Personalcontrolling (Wissenschaftliches Referat)

Das Personalcontrolling beinhaltet und verbindet Erkenntnisse

aus den Bereichen Controlling und Personalwirtschaft...

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Personalcontrolling Controlling und Personalcontrolling Definition von Controlling Ebenen des Personalcontrollings Funktionen des Personalcontrollings Frühwarnfunktion Organisatorische Eingliederung des Personalcontrollings Operatives und strategisches Personalcontrolling Operatives Personalcontrolling Strategisches Personalcontrolling Instrumente des Personalcontrollings (Katharina Makelki) Frühaufklärungssysteme Betriebsvergleiche Stärken-Schwäche-Analyse Personal-Portfolio Human-Ressourcen-Portfolio Manager-Portfolio Mitarbeiter-Portfolio Benchmarking Balanced Scorecard Prozesskostenrechnung Zero-Base-Budgetierung Gemeinkosten-Wertanalyse Arbeitszeit Arbeitssicherheit Personalbedarfsplanung Personalgewinnung (Rekrutierung oder auch Beschaffung) Personaleinsatzplanung Personalbetreuung Mitarbeiterbefragung Zeitabrechnung Entgeltabrechnung Mitarbeiterführung Prüfen von Mitarbeiterleistung Prüfen des Führungsverhaltens Personalabbau (Merle Dasch) Personalfreisetzungscontrolling Massenentlassungen Personalentwicklung (Merle Dasch) Qualifikationsbedarfserhebung Evaluierung der gesamten Personalentwicklung Kennzahlen Bildungsbedarfsanalyse 1.1. Controlling und Personalcontrolling 1.1.1. Definition von Controlling ''To control'' oder ''Controlling'' kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorgangs. Horvth definiert Controlling als eine Funktion, ''die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft.''1 1.1.2. Definition von Personalcontrolling Das Personalcontrolling beinhaltet und verbindet Erkenntnisse aus den Bereichen ''Controlling'' und ''Personalwirtschaft''.2 Es umfasst alle Controllingaufgaben wie Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse.3 Wunderer versteht Personalcontrolling als ''.ein planungsorientiertes, integriertes Evaluationsinstrument zur Optimierung des Nutzens der Personalarbeit.''4 Personalcontrolling wird dabei als organisationsinterne Service- und Beraterfunktion sowie als Steuerungsinstrument dargestellt mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen. Diese Definition umfasst sowohl den prozessoptimierenden, wie auch den strategischen Charakter des Personalcontrollings.5 1.1.3. Differenzierung Das Personalcontrolling ist eine Abwandlung oder auch Weiterentwicklung des allgemeinen Controlling-Konzeptes wobei hier der Schwerpunkt im Bereich des Personalwesens liegt und ''( )die menschliche Arbeit als eigentliche Quelle der Wertschöpfung von Leistungsprozessen in den Mittelpunkt( )'' gestellt wird. Fokussiert werden im Gegensatz zum Controlling insbesondere das''( )Humanpotenzial, Leistungsverhalten und Leistungsergebnisse'', sowie Arbeitsrollen der Mitarbeiter und arbeitsrelevante Aspekte.6 1.2. Personalcontrolling Im deutschsprachigen Raum waren in erster Linie drei Faktoren für die Entwicklung eines Controlling-Ansatzes im Personalbereich maßgebend:7 die zunehmende Erkenntnis, dass sich das Personal zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren entwickelt hat, der aber zugleich keiner ökonomischen und unternehmerischen Steuerung und Evaluation unterzogen wird. die Weiterentwicklung des Unternehmungs-Controlling von einer operativen zu einer strategischen Ausrichtung, verbunden mit dem Einbezug von Erfolgspotentialen und qualitativen Faktoren. die zunehmende Bedeutung strategischer Überlegungen in der Personalwirtschaft. Weitere Einflussfaktoren auf die Entwicklung eines Personalcontrollings waren die Ausweitung des Controlling-Gedankens auf einzelne Funktionsbereiche und Unternehmenstypen, sowie die Institutionalisierung des Personalwesens als unternehmerische Funktion.8 1.2.1. Ebenen des Personalcontrollings In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden häufig drei verschiedene Ebenen des Personalcontrolling unterschieden: das Kosten-Controlling (KalkulatorischesControlling), das Effizienz-Controlling (Wirtschaftlichkeits-Controlling) und das Effektivitäts-Controlling (Erfolgs-Controlling). EffektivitätsControlling Arbeitsproduktivität, Indikatoren Erträge/Kosten EffizienzControlling Zeitaufzeichnungen, Kalkulation Kosten/ Prozess Kalkulatorisches Controlling Kosten/ Periode Budgets, Kostenrechnung Abbildung 1: Die drei Ebenen des Personalcontrollings9 Kosten-Controlling: Die Kosten der Personalabteilung sowie die Personalkosten werden periodisch geplant und evaluiert, sowie Prognosen zur Entwicklung von Lohn- und Gehaltniveaus getroffen. Effizienz-Controlling: Die Produktivität der Personalabteilung wird betrachtet, indem man den geplanten und den tatsächlichen Ressourcenansatz vergleicht. Es wird also die Wertschöpfung durch den effizienten Umgang mit Ressourcen fokussiert, z.B. das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen von personalwirtschaftlichen Instrumenten, Verfahren und Systemen. Effektivitäts-Controlling: Betrachtet den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg Da die Personalarbeit aber praktisch keine direkt messbaren Leistungen erzielt, erfolgt die Bewertung indirekt über die Arbeitsproduktivität. Die Arbeitsproduktivität lässt sich über verschiedene Faktoren ermitteln: Fluktuationsraten Absentismusraten Fehlerquoten Die Wertschöpfung erfolgt über bedarfsgerechte Gestaltung der Personalfunktionen um das Humankapital langfristig zu sichern. 1.2.2. Funktionen des Personalcontrollings Analog zum finanzwirtschaftlichen Controlling soll das Personalcontrolling in der Lage sein, ein umfassendes Kontroll-, Analyse- und Steuerungsinstrument für personalwirtschaftliche Entscheide und Maßnahmen zur Verfügung stellen zu können. Das Personalcontrolling kann aber nur zu einer leistungsfähigen Funktion der Unternehmung werden, wenn es in seiner Grundkonzeption und Ausrichtung an die anderen Controllingbereiche angelehnt ist. Gemäß Küpper sind deshalb drei Punkte bei der Gestaltung des Personalcontrollings zu beachten: In seiner Grundkonzeption muss das Personalcontrolling der Gestaltung des Unternehmenscontrollings und der übrigen bereichsbezogenen Controlling-Funktionen entsprechen. Das Personalcontrolling darf nicht als isoliertes Instrument des Personalbereichs konzipiert werden. Das Personalcontrolling übernimmt eine ''Brückenfunktion'', indem es die Verbindung zwischen dem Personalbereich und den übrigen Controllingbereichen sicherstellt. Im Rahmen des Personalcontrollings muss das Controlling-Konzept auf die spezifischen Anforderungen und Merkmale des Personalbereichs übertragen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Personalcontrolling ein leistungsfähiges Instrument zur Unterstützung der Unternehmungsführung wird und nicht als quantitative und finanzielle Kontrollfunktion des Personalbereichs missverstanden wird. Die Ausrichtung des Personalcontrollings hat weitreichende Konsequenzen für die Mitarbeiter und das Unternehmen. An dieser Stelle soll deshalb kurz auf die wichtigsten Funktionen des Personalcontrollings eingegangen werden. Die einzelnen Funktionen sind relativ stark miteinander verknüpft. Der Übersicht halber sollen sie aber einzeln dargestellt werden. 1.2.2.1. Brückenfunktion Die Brückenfunktion des Personalcontrollings ist von großer Bedeutung da sie dafür verantwortlich ist, dass soziale Komponenten in das Zielsystem und in die Aktivitäten der anderen Bereiche miteinbezogen werden. Das Personalcontrolling in seiner Brückenfunktion sorgt dafür, dass:16 die Erfolgs- und Sozialzielausrichtung miteinander verbunden werden, eine Verknüpfung zwischen Rechnungs- und Verhaltensorientierung erfolgt, strategische mit operativen Gesichtspunkten verbunden werden, und der Personalbereich insgesamt in der gesamten Unternehmung stärker verankert wird. 1.2.2.2. Informationsfunktion Im Rahmen seiner Informationsfunktion soll das Personalcontrolling in der Lage sein, eine möglichst optimale Vielzahl von Informationen zu erfassen und aufzubereiten.17 Die Informationsfunktion ist deshalb eine der wichtigsten Funktionen des Personalcontrollings überhaupt. Die Qualität des Personalcontrollings wird erheblich von der Qualität der Daten bestimmt. Ein Datenfehler in der Planungsphase kann eine falsche Maßnahme zur Folge haben und gefährdet damit die Effizienz der geplanten Aktivitäten. Die Informationsaufgabe des Personalcontrollings kann als Service-Aufgabe für die Entscheidungsträger aufgefasst werden. Die Informationen sollen den Anforderungen der Adressaten angepasst werden und entsprechend aufbereitet werden. Dazu gehört auch, dass die Führungskräfte nicht von einer ungeheuren Datenflut überschwemmt werden, sondern durch eine angemessene Reduktion der Datenfülle bei der Ausübung ihrer Führungsfunktionen unterstützt werden. 19 1.2.2.3. Integrations- und Koordinationsfunktion Die Integrations- und Koordinationsfunktion ist eine der zentralen Funktionen des Personalcontrollings die dafür sorgt, dass das Personalwesen in die gesamtplanerischen Maßnahmen der Unternehmungsleitung eingebettet wird.20 Die Integrations- und Koordinationsfunktion findet auf drei Ebenen statt:21 Ebene der betrieblichen Personalarbeit: Die Integration findet auf dieser Stufe zwischen allen Teilbereichen des Personalwesens statt. Ebene der betrieblichen Funktions- und Servicebereiche: Im Sinne eines Schnittstellenmanagements wird der Koordinationsbedarf zwischen dem Personalcontrolling und den übrigen Controlling-Systemen gedeckt. Ebene der strategischen Geschäftspolitik: Im Sinne eines strategischen Personalcontrollings wird die strategische Personalplanung auf die strategischen Unternehmungsplanung abgestimmt und die Personalstrategie der Unternehmungsstrategie angepasst. Die Integrations- und Koordinationsfunktion des Personalcontrollings sorgt für eine horizontale Abstimmung innerhalb der Personalwirtschaft und gewährleistet die vertikale Abstimmung zwischen der Personalwirtschaft und anderen Unternehmensbereichen. Ähnlich der Informationsfunktion des Personalcontrollings stellt die Integrations- und Koordinationsfunktion ein über alle Bereiche übergreifendes Merkmal dar. 1.2.2.4. Frühwarnfunktion Das Personalcontrolling verstanden als Frühwarnfunktion hat in erster Linie eine strategische Bedeutung. Es sollte in der Lage sein, die strategischen Auswirkungen von personalwirtschaftlichen Entscheiden abschätzen und analysieren zu können. Gleichzeitig hat das Personalcontrolling dafür zu sorgen, dass die strategische Bedeutung rechtzeitig und ausreichend beachtet wird, Umweltänderungen im Personalbereich aufgegriffen werden und unter Umständen Anpassungsstrategien entwickelt werden. Das Personalcontrolling führt dazu, dass im Personalbereich wieder vermehrt agiert statt reagiert wird. Gelingt es dem Personalcontrolling alle diese Aufgaben wahrzunehmen, kann es einen wichtigen Beitrag zur Zielerreichung der Unternehmung leisten. Gleichzeitig verfügt ein Personalcontrolling dieses Ausmaßes über ein Entwicklungspotential, das weit über die herkömmlichen Aufgaben des Personalwesens reicht. 23 1.2.3. Organisatorische Eingliederung des Personalcontrollings Hat sich ein Unternehmen zur Einführung eines Personalcontrollings entschlossen, schließt sich unmittelbar die Frage an, ob das Personalcontrolling organisatorisch dem zentralen Controlling zugeordnet oder als eigenständige Funktion innerhalb des Personalwesens wahrgenommen werden soll. Wird für die organisatorische Zuordnung des Personalcontrollings zudem zwischen fachlicher und disziplinarischer Unterstellung unterschieden, ergeben sich insgesamt vier Möglichkeiten: Fachliche und disziplinarische Unterstellung beim Zentralcontrolling Fachliche und disziplinarische Unterstellung bei der Personalabteilung Fachliche Unterstellung beim Zentralcontrolling, disziplinarische Unterstellung bei der Personalabteilung Fachliche Unterstellung bei der Personalabteilung, disziplinarische Unterstellung beim Zentralcontrolling Wird das Personalcontrolling als Teil dem allgemeinen Controlling angesehen, besteht die Gefahr, durch die spezifische Denkweise des Rechnungswesens ein System zu schaffen, das nur schwer auf die Besonderheiten des Personalmanagements eingehen kann. Eine organisatorische Einordnung in der Personalabteilung hingegen könnte dazu führen, dass die Sonderrolle des Personalcontrollings als übergreifende Unterstützungs- und Koordinationsfunktion verloren geht. Unabhängig von der organisatorischen Umsetzung steht das Personalcontrolling immer im Spannungsfeld zwischen dem Zentralcontrolling, der Personalabteilung und den Fachabteilungen. 1.3. Operatives und strategisches Personalcontrolling 1.3.1. Operatives Personalcontrolling Das operative Personalcontrolling beschäftigt sich mit den ''harten Kennzahlen'' wie der Mitarbeiterzahl und der demographische Entwicklung im Unternehmen. Jedoch auch mit Ertrag, Kosten/Aufwand und ähnlichen Kennzahlen, diese allerdings ausschließlich für den Bereich Personal. Es sind immer kurz- bis mittelfristige Betrachtungen. Eine Hauptaufgabe des operativen Personalcontrollings ist die Kontrolle der Personalkosten, im Sinne einer Prüfung der Wirtschaftlichkeit, sowie die Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse sowohl im strategischen wie im operativen Sinne. Das operative Personalcontrolling hat zudem die Aufgabe das Treffen und Einleiten strategiewidriger Entscheidungen und Maßnahmen zu vermeiden. Personalinformationsversorgung Controlling von Personalprogrammen Die Hauptaufgaben des operativen Personalcontrollings liegen in der Versorgung der Entscheidungsträger mit personalbezogenen Informationen, der Unterstützung der Personalkostenoptimierung und der Maximierung der Wirtschaftlichkeit von Personalprogrammen. 1.3.2. Strategisches Personalcontrolling Das strategische Personalcontrolling konzentriert sich auf die Ziel- und Programmevaluation. Nebst einer langfristigen Personalplanung soll das strategische Personalcontrolling zur Integration der personellen Dimension in die Unternehmensstrategie beitragen. Das strategische Personalcontrolling soll zur langfristigen Sicherung der Zukunft der Unternehmung beitragen, indem die Human-Ressourcen in quantitativer wie qualitativer Hinsicht optimal gesteuert werden. Die strategischen Ziele der Unternehmung müssen mit den strategischen Personalzielen koordiniert werden, denn nur so ist es längerfristig für eine Unternehmung möglich, die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich bewältigen zu können. 1.3.3. Unterscheidungsmerkmale Diese beiden Bereiche, strategisches und operatives Personalcontrolling, müssen aufeinander abgestimmt werden, um kurzfristige als auch langfristige Entscheidungen des Personalmanagements durchzusetzen. Gleichzeitig ist das Personalcontrolling dafür verantwortlich, dass die Unternehmensziele auch über die Mitarbeiter verwirklicht werden indem man die persönlichen Ziele der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele abstimmt. Die nachfolgende Abbildung zeigt die idealtypischen Merkmalsunterschiede zwischen operativem und strategischem Personalcontrolling auf. Marktbeobachtung SWOT- Analyse Portfolio-Analysen Stärken-Schwächen-Analyse Konkurrenzanalysen Branchenstrukturanalyse Kennzahlenanalyse Betriebsvergleich Besondere Bedeutung kommt den so genannten Frühwarnsystemen zu. Sie sollten mit zeitlichem Vorlauf auf Ereignisse hinweisen, die die Unternehmensentwicklung nachhaltig beeinflussen werden. 2.1.1. Frühaufklärungssysteme ''Strategische Frühaufklärungssysteme haben aus unternehmerischer Sicht die Funktion eines ''Radarsystems''. Sie sollen Veränderungen der Umwelt (u. U. auch interne Veränderungen), die Chancen oder Gefahren für die Unternehmung bergen, frühzeitig ankündigen, so dass die Unternehmung darauf reagieren kann. ''Frühaufklärung'' bedeutet nicht nur die Warnung vor Gefahren, sondern auch das möglichst rechtzeitige Erkennen von Gelegenheiten. (.) Die Vorteile strategischer Frühaufklärungssysteme lassen sich aber auch für das strategische Personalcontrolling nutzen. Frühaufklärungssysteme können den Planungscharakter des Personalcontrollings unterstützen, indem mögliche Trends und Veränderungen rechtzeitig ...

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