Wettbewerbsfaktor Fachkräfte (Strategien für Unternehmen)

Nur wenn sich auf allen zentralen Handlungsfeldern

zügig und gleichzeitig etwas bewegt,

können Arbeitsplätze und Wohlstand für die Zukunft gesichert werden...

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Wettbewerbsfaktor Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen Vier Thesen zum Fachkräftemangel Strategische Personalplanung als zentraler Erfolgsfaktor Die deutsche Wirtschaft boomt - nach dem beispiellosen Einbruch infolge der Finanzkrise eine erfreuliche und in ihrer Dynamik kaum für möglich gehaltene Entwicklung. Begleiterscheinung dieses Aufschwungs: Schon heute gelangen viele Unternehmen in Deutschland an Wachstumsgrenzen, weil sie qualifiziertes Personal nicht schnell genug oder gar nicht ­finden. Dies gilt insbesondere für exportorientierte Schlüsselbranchen, wie beispielsweise den ­Maschinen- und Fahrzeugbau, einen Wachstumsmotor der deutschen Wirtschaft. Und das Problem wird sich, darin sind sich alle Experten einig, weiter verschärfen. Denn das Angebot an Erwerbspersonen und vor allem an gut ausgebildeten Fachkräften sinkt in den kommenden Jahren merklich - nicht zuletzt auf Grund der demografischen Entwicklung in Deutschland: McKinsey hat Arbeitsangebot und -nachfrage analysiert und für 2020 einen Fachkräftemangel von 2 Mio. Personen1 errechnet. Prognos sieht bis 2030 einen Engpass von 5,2 Mio. Personen.2 Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit rechnet bis 2025 mit einem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, also der Arbeitsangebotsseite, um 6,5 Mio. Personen, davon rund 5,4 Mio. Fachkräfte.3 Bereits mittelfristig ist also mit einem signifikanten Rückgang des Arbeitskräfteangebots zu rechnen, langfristig drohen sogar strukturelle Verwerfungen auf dem Arbeitsmarkt: Wenn dauerhaft Fachkräfte fehlen, gehen Wachstum und als Folge auch Jobs für Geringqualifizierte verloren. Den drohenden Verlust an Wirtschaftswachstum beziffert Prognos auf 4.600 Mrd. EUR bis 2030.4 Die Deckung des künftigen Fachkräftebedarfs lässt sich mit einer ganzen Palette inner- wie überbetrieblicher Maßnahmen absichern - von einer besseren Nutzung der Potenziale des bestehenden Mitarbeiterstamms bis hin zu einem aktiven Einsatz für bessere Rahmenbedingungen gegenüber der Politik. Diese Hebel, die durchaus in Kombination genutzt werden können, lassen sich drei grundsätzlichen Handlungsoptionen zuordnen: Eigene Potenziale ausschöpfen und Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen Kooperationen und Partnerschaften eingehen - unternehmensübergreifend sowie in Public Private Partnerships Eigenen Bedarf an Fachkräften senken. Je nach Startposition, ermitteltem Bedarf und strategischen Freiheitsgraden können Unternehmen ebenso wie öffentliche Arbeitgeber aus der Vielzahl der Möglichkeiten ihr eigenes Maßnahmenpaket gegen den Fachkräftemangel schnüren, um sich frühzeitig einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Abwarten hilft nicht. Die Bandbreite der Möglichkeiten, mit der sich weitenden Angebotslücke umzugehen, reicht von innerbetrieblichen Maßnahmen - etwa einer verstärkten Mitarbeiterbindung - über Initiativen, in denen Wirtschaft und Politik gemeinsam den Rahmen für mehr Fachkräfte schaffen können, bis hin zu Handlungsoptionen für Unternehmen, um die Abhängigkeit vom Fachkräfteangebot an bestehenden Standorten zu verringern. Viele Maßnahmen können - und sollten - Unternehmen von sich aus auf den Weg bringen. Andere, wie z.B. die Ausgestaltung des Fremdsprachenangebots in der örtlichen Volkshochschule, erfordern eine Zusammenarbeit mit Kommunen, anderen staatlichen Stellen oder anderen Unternehmen. Letztlich ist eine gemeinsame Kraftanstrengung aller Arbeitsmarktakteure erforderlich. Kein Akteur, keine Maßnahme kann im Alleingang das Problem in den Griff bekommen. Als Wettbewerbsfaktor gewinnt Arbeit weiter an Bedeutung: Fachkräfte werden knapper, begehrter und damit auch teurer. Während die Unternehmen in Zeiten des Überangebots qualifizierter Kräfte mit einer kurzfristig orientierten Personalplanung auskamen, brauchen sie nun eine nachhaltige, weitsichtige Personalstrategie. Eine solche nachhaltige Personalstrategie setzt eine detaillierte Bestandsaufnahme voraus: Welche Fachkräfte mit welcher Qualifikation sind notwendig, um die Gesamtstrategie zu verwirklichen? Welche sind im Unternehmen vorhanden, welche müssen von außen gewonnen werden? Welche erfolgskritischen Ressourcen werden das Unternehmen verlassen? Welche Aufgaben sollen im Unternehmen oder in einer Verwaltung auch in Zukunft selbst wahrgenommen werden? Wie Interviews mit Personalverantwortlichen zeigen, gibt es in Sachen Qualifikations- und Bedarfstransparenz noch Nachholbedarf. Wer die Entwicklung des Mitarbeiterbedarfs über viele Jahre im Voraus kennt und die Bedarfsdeckung langfristig plant, kann sich einen Vorsprung auf dem zunehmend engeren Fachkräftemarkt sichern. Neun von zehn Unternehmen in Deutschland rechnen für das kommende Jahrzehnt mit einem Fachkräftemangel. Das ist das Ergebnis einer ifo-Sonderumfrage vom Dezember 2010. Mit dem demografischen Wandel kündigt sich eine Verknappung des Produktionsfaktors ­Arbeit an. Bis zum Jahr 2025 wird das Erwerbspersonenpotenzial um rund 6,5 Mio. Menschen sinken - für Deutschland ein kritisches Szenario. Denn einem Standort, dessen Wohlstand in besonderem Maße auf wissensintensive Industrien und Dienstleistungen angewiesen ist, droht damit eine seiner wichtigsten Erfolgsgrundlagen wegzubrechen. Grund genug, das Ausmaß und die Hintergründe dieser Entwicklung genauer zu beleuchten - und vor allem auszuloten, wie sich das Szenario eines strukturellen Ungleichgewichts auf dem Markt für qualifizierte Arbeit abwenden oder zumindest abfedern lässt. ''Nur wenn sich auf allen zentralen Handlungsfeldern zur Fachkräftesicherung zügig und gleichzeitig ­etwas bewegt, können Arbeitsplätze und Wohlstand in Deutschland dauerhaft gesichert werden.'' Das Zeitalter hoher Arbeitslosigkeit geht zu Ende Lange Zeit mussten Firmen nur um Kapital buhlen, nun wird auch der Faktor Arbeit zur knappen Ressource. Deshalb kommt es für Unternehmen jetzt darauf an, sich auf die veränderte Situation einzustellen und ihre Personalentwicklung vorausschauend zu planen, um auch in Zukunft Personalbedarf und -bestand in Balance zu halten. Bereits heute gibt es in einigen Berufsgruppen und Regionen partielle Engpässe. Sie sind allerdings teilweise konjunkturbedingt, Folge der Wirtschaftskrise oder aber einer sektorspezifischen Über- oder Fehlregulierung geschuldet, beispielsweise im Gesundheitswesen. So liegt der Grund dafür, dass viele Ärzte- und Altenpflegestellen nicht besetzt ­werden können, weniger im allgemeinen Fachkräftemangel als vielmehr in unattraktiven Rahmen- und Arbeitsbedingungen, z.B. bei Arbeitszeiten und Vergütung. Darum gilt es, genau hinzuschauen, wo tatsächlich ein struktureller Fachkräftemangel herrscht und Engpässe entstehen. Anders als im Gesundheitssektor zeichnet sich in den so genannten MINT-Berufen Mathematik, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Technik - schon jetzt in einigen Regionen ein struktureller Mangel ab. Vor allem Ingenieure werden gesucht. So ist die durchschnittliche Vakanzzeit, also die Zeit bis zur Wiederbesetzung einer frei gewordenen Stelle, für Maschinen- und Fahrzeugbauingenieure in Baden-Württemberg, Bayern und Hamburg derzeit um über 40% länger als im Bundesdurchschnitt aller Berufe. Dies ist deshalb besorgniserregend, weil gerade wissensintensive Produkte und Dienstleistungen die Grundlage bilden für den weltweiten Erfolg deutscher Unternehmen. Der heute noch punktuelle Fachkräftemangel lässt nur erahnen, welche Engpässe zu erwarten sind, sobald die demografische Entwicklung voll auf den Arbeitsmarkt durchschlägt. In Deutschland wird das Erwerbspersonenpotenzial (EPP) nach Prognosen des IAB ohne Zuwanderung und bei konstanter Erwerbsquote von heute rund 45 Mio. auf knapp 27 Mio. Personen 2050 sinken. Diese Entwicklung verläuft nicht linear: Bis 2020 schrumpft das EPP noch moderat um 3,6 Mio. auf 41 Mio. Personen, bis zum Jahr 2025 aber schon um 6,5 Mio. auf dann nur noch gut 38 Mio. Personen. Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials (Personen mit mindestens abgeschlossener Berufsausbildung) Quelle: McKinsey Unterstellt man einen konstanten Fachkräfteanteil von 83% des EPP, würde dies einen Rückgang des Fachkräftebestands um rund 5,4 Mio. Personen bedeuten. Prognos erwartet bis zum Jahr 2030 eine ''Lücke'' von 5,2 Mio. Fachkräften, davon 2,4 Mio. Akademiker (Abbildung 01). Wie stark der Fachkräftemangel letztlich auch sein mag - er wird eine nie dagewesene Größenordnung erreichen. Und: Der resultierende Wertschöpfungsverlust wird nur teilweise von der allgemein steigenden Arbeitsproduktivität kompensiert ­werden.5 Nach Jahrzehnten der hohen Arbeitslosigkeit und eines strukturellen Überangebots auch an qualifizierten Fachkräften müssen sich Unternehmen auf einen Paradigmenwechsel einstellen: Qualifizierte Arbeitskräfte werden ein knappes Gut mit steigendem Preis, sprich höheren Einkommen. Steigende Löhne und Gehälter mögen für die Beschäftigten erfreulich sein, langfristig schwächt ein Engpass an bezahlbaren Mitarbeitern jedoch die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts und damit den Wohlstand aller. Die DAX-Konzerne haben dank ihrer starken Marken im Bewerbermarkt bislang kaum Schwierigkeiten, ihren derzeitigen Personalbedarf zu decken. Das zeigen zahlreiche Interviews, die McKinsey zum Thema ­geführt hat. Mittelständische Firmen mit einer weniger prominenten Arbeitgebermarke leiden allerdings schon heute unter Fachkräftemangel. Ähnliches gilt für Produktionsstandorte in strukturschwachen Regionen, die für Fachkräfte wenig attraktiv sind oder wegen fehlender Bildungsinvestitionen selbst kein ausreichendes Fachkräfteangebot hervorbringen. Insbesondere für jene Mittelständler, die bereits heute Personalengpässe haben, wird sich die Situation mittelfristig weiter verschärfen. Auch Großunternehmen werden dann ihre Standortstrategie im Inland nach neuen Die Hebelwirkung von Qualifizierungsmaßnahmen ist umso höher, je besser sie in eine Unternehmenskultur eingebettet sind, die lebenslanges Lernen für alle Mitarbeiter fördert und fordert. Heute sind insbesondere Mitarbeiter ab 50 Jahren in der betrieblichen Weiterbildung unterrepräsentiert, gleiches gilt insgesamt für Frauen. Dem wichtigen Beitrag entsprechend, den gerade diese beiden Gruppen zur Deckung des Fachkräftebedarfs im ­Unternehmen leisten können, besteht hier besonderer Nachholbedarf. Unternehmensbeispiel: Lebensphasenorientierte Personalpolitik der Bundesagentur für Arbeit Die lebensphasenorientierte Personalpolitik der Bundesagentur für Arbeit (BA) wurde 2010 mit dem ''International Innovative Employer Award 2010'' der US-Non-Profit-Organisation AARP ausgezeichnet. Sie ist ein Beispiel dafür, wie private und öffentliche Unternehmen die Herausforderungen des demografischen Wandels meistern können, indem sie die ­Potenziale ihrer Beschäftigten besser nutzen. Die Personalpolitik orientiert sich individuell an den Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - mit Angeboten, die so weit wie möglich auf den individuellen Bedarf zugeschnitten sind. Grundlage dafür ist ein ganzheitliches Personalmanagementkonzept: Die einzelnen Personalprogramme und ebenso die verschiedenen Funktionen (Rekrutierung, Qualifizierung, Personalentwicklung, Leistungsmanagement) sind strategisch und konzeptionell genau aufeinander abgestimmt, um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und zu fördern. Die BA gliedert den persönlichen und beruflichen Werdegang in vier Phasen: 1. Schule, Berufsausbildung/Studium 2. Berufseinstieg, Elternschaft, Karrierestart/Karriere (''Rushhour des Lebens'') 3. Karriere, berufliche Entwicklung, Berufsrückkehr nach Familienphase, Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger, Vorbereitung auf den Ausstieg aus dem Erwerbsleben 4. ''Aktiver Ruhestand''. Die an diesen vier Phasen ausgerichtete Personalpolitik soll den unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen der verschiedenen Generationen stärker Rechnung tragen und die Beschäftigten zu jedem Zeitpunkt bestmöglich unterstützen. Familienphasen führen so beispielsweise nicht zum Karriereknick. Nicht nur Frauen, sondern auch Männer, die sich stärker um die Familie kümmern möchten, profitieren. Personalentwicklungsangebote sind keine Frage des Alters - Berufs- und Lebenserfahrung sind gefragt und werden gezielt eingesetzt. Dazu nutzt die Bundesagentur für Arbeit viele der oben genannten Personalmaßnahmen, z.B. flexible Arbeitszeitmodelle, Langzeitarbeitskonten, Beratungs- und Vermittlungsservices für die Betreuung von Kindern und Pflegebedürftigen, ein präventives betriebliches Gesundheitsmanagement und Personalentwicklungsangebote - darunter eines, das sich speziell an Führungskräfte wendet. Die BA möchte so für unterschiedliche Mitarbeitergruppen attraktive Rahmenbedingungen schaffen und individuelle Kompetenzen auch im Sinne des lebenslangen Lernens fördern. Letztlich geht es darum, die Mitarbeiterbindung zu stärken sowie die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Erste Erfolge spiegeln sich in der Diversität des Personalstamms wider. Menschen aus 70 Nationen arbeiten bei der Bundesagentur für Arbeit. Der Frauenanteil beträgt rund 70%, davon haben 43% eine Leitungs- oder Führungsposition. Die Schwerbehindertenquote liegt bei 8,3%. Das Durchschnittsalter aller Beschäftigten beträgt 43 Jahre. Mitarbeiterbindung ist besonders bedeutsam für hochspezialisierte Unternehmen, deren Fachkräfte häufig von Konkurrenzunternehmen abgeworben werden, sowie für Firmen an weniger attraktiven Standorten. Wesentliche Elemente sind hier eine auf Mitarbeiterbindung ausgerichtete Vergütungsstruktur, attraktive Serviceleistungen, interessante Karriereperspektiven und kontinuierliche Weiterbildung sowie die Nutzung der Kurzarbeit zur Überbrückung von Krisenzeiten. Fachkräftemangel tritt im Unternehmen nicht nur auf, wenn es misslingt, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern auch, wenn vorhandene Fachkräfte ungewollt ausscheiden. Neben der Kandidatensuche am Arbeitsmarkt sollte die Personalstrategie deshalb das Halten vorhandener Fachkräfte im Blick haben. Der Wettbewerb um die besten Köpfe, heute schon in einigen Branchen akut, dürfte angesichts einer Verknappung des Arbeitskräfteangebots massiv zunehmen, vor allem in Form von Abwerbungsversuchen. Im Maßnahmenmix zur Deckung des Fachkräftebedarfs wird Mitarbeiterbindung damit zum wichtigen Element - vornehmlich erreichbar durch höhere Mitarbeiterzufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Dies hilft bei der Abwehr von Abwerbungsversuchen durch Konkurrenzunternehmen und hat zugleich nachweislich positive Auswirkungen auf die Produktivität. Zudem wird Know-how im Unternehmen gehalten - ein ­wesent­licher Beitrag zum Wissensmanagement, der ebenfalls die Wertschöpfung insgesamt steigern kann. Unternehmen können vier Maßnahmen nutzen, um die Mitarbeiterbindung zu stärken: 1. Ausrichtung der Vergütungsstruktur am Ziel der Mitarbeiterbindung. Langfristige Gestaltungsoptionen der variablen Vergütung und der Mitarbeitererfolgsbeteiligung dienen nicht nur dazu, Leistung spürbar zu honorieren, sondern tragen auch zur Identifikation mit dem Unternehmen bei, indem jeder Mitarbeiter am Gesamterfolg des Unternehmens partizipiert. 2. Serviceleistungen. Mit Zusatzleistungen einer erweiterten betrieblichen Infrastruktur, etwa Kinderbetreuung, Fitnessstudios, Wäschereiservices u.Ä., können Unternehmen den Alltag der Mitarbeiter erheblich erleichtern und zugleich die Unternehmenskultur positiv prägen. 3. Attraktive Karriereperspektiven und kontinuierliche innerbetriebliche Weiterbildung. Monetäre Anreize beeinflussen die Mitarbeitermotivation nur in sehr begrenztem Maße. In einer repräsentativen McKinsey-Befragung aus dem Jahr 2009 nannte nur die Hälfte der befragten Manager Gehaltssteigerungen als effektives Mittel der Leistungsmotivation. Stattdessen sind berufliche Perspektiven und kontinuierliches Lernen wichtig. Die E.ON AG entwickelt z.B. mit ihrem internen Bildungsanbieter (E.ON Academy) konzernweite Lernprogramme, um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, dafür erhielt sie im Rahmen des Wettbewerbs ''Deutschlands beste Arbeitgeber'' einen Sonderpreis ''Lebenslanges Lernen''. Die Mitarbeiterzufriedenheit, die positiv mit der Mitarbeiterbindung korreliert, lag nach eigenen Angaben 2007 bei etwa 80%. 4. Nutzung der Kurzarbeit. Der Personalbedarf von Unternehmen wird auch in Zukunft konjunkturbedingten Fluktuationen ausgesetzt sein. Kurzarbeit lässt sich nutzen, um gute Mitarbeiter in Krisenzeiten nicht zu verlieren: Die örtliche Agentur für Arbeit kann dem Arbeitgeber bis zu 67% des entgangenen Nettolohns zur Auszahlung an den Arbeitnehmer erstatten, sofern der Arbeitsausfall auf ein unvermeidbares Ereignis zurückzuführen ist, die Rückkehr zur regulären Arbeitszeit in spätestens sechs Monaten (derzeit verlängert auf zwölf Monate) erwartet wird und alle anderen Mittel (z.B. Abbau von Arbeitszeitkonten) bereits erschöpft sind. Im Sommer 2009, also zum Höhepunkt der jüngsten Wirtschaftskrise, nutzten 62.700 deutsche Betriebe die konjunkturelle Kurzarbeit als Bestandteil tariflicher bzw. betrieblicher Vereinbarungen - und konnten damit 1,4 Mio. Mitarbeiter halten. Was der Mitarbeiterzufriedenheit dient, steigert nicht allein die Attraktivität jedes Unternehmens für die vorhandenen Kräfte und damit die Mitarbeiterbindung. Eine leistungsorientierte Vergütung plus Zusatzleistungen, strukturierte Karriere- und Weiterbildungspfade und eine sichtbare Selbstverpflichtung, in schwierigen Zeiten an Fachkräften festzuhalten, machen jedes Unternehmen auch für Kandidaten im Arbeitsmarkt interessant - derartige Maßnahmen sind damit bei der Abwehr des Fachkräftemangels gleich doppelt nützlich. Strategisches Recruiting wird künftig für praktisch jedes Unternehmen an Bedeutung gewinnen, besonders aber für Firmen mit hoher Fluktuation (trotz Anstrengungen zur Mitarbeiterbindung) und vielen absehbaren Abgängen. Strategisches Recruiting verlangt u.a. ein konkretes Wertversprechen für potenzielle Mitarbeiter, professionelles Personalmarketing einschließlich Kommunikation, Bindungsprogramme für Schüler, Auszubildende und Studenten, die Öffnung von Einstellungsprofilen und auch die Abwerbung von Fach- und Führungskräften bei Wettbewerbern. Die Investitionen für Unternehmen in diesem Bereich sind überschaubar, geht es doch im Wesentlichen um Konzeptarbeit und die Schaffung weniger Stellen (oder Nutzung von Dienstleistern) für zusätzliche Aufgaben, etwa Bindungsprogramme für potenzielle Bewerber. Die Wirkung kann immens sein, denn die Maßnahmen sind auf besonders produktive Mitarbeiter ausgerichtet. Mehr noch als andere innerbetriebliche Strategien gegen den Fachkräftemangel ist die Rekrutierung am inländischen Arbeitsmarkt eng mit den Ergebnissen der strategischen Personalplanung verknüpft. Die Suche nach geeigneten Kandidaten gilt nicht nur dem Nachwuchs, sondern auch Fach- und Führungskräften, die bereits Arbeitserfahrung ­mitbringen. Unternehmen, die ihr strategisches Recruiting optimieren möchten, können dazu fünf Maßnahmen ergreifen - einzeln oder in Kombination: 1. Konkretisierung des spezifischen Wertversprechens für Mitarbeiter am Arbeitsmarkt. Nur noch selten trägt allein die Einzigartigkeit seiner Produkte das spezifische Wertversprechen eines Arbeitgebers an seine Mitarbeiter. Jenseits der Gestaltung einer Markenidentität sollten Unternehmen sich daher bewusst machen, was sie als Arbeitgeber in besonderer Weise attraktiv macht, und diese Alleinstellungsmerkmale dann in denjenigen Kanälen kommunizieren, über die sie ihre Kandidatenzielgruppe am besten erreichen. 2. Intensivierung von Personalmarketing und Kommunikation. Viele Unternehmen schöpfen die Möglichkeiten des Personalmarketings nicht voll aus - oder ihre Recruitingstrategie ist nicht weitsichtig genug angelegt und kann daher den identifizierten langfristigen Personalbedarf in verschiedenen Berufsgruppen nicht adäquat aufgreifen. Verbesserungen sind meist möglich in der Gestaltung von Medienauftritt, Hochschul- und Messeveranstaltungen sowie in der Online-Präsenz und lassen sich messen, z.B. anhand von Bewerberzahlen. 3. Bindungsprogramme für Schüler, Auszubildende und Studenten. Glaubwürdiger noch als die Kommunikation des Personalmarketings, die letztlich oft als Werbung wahrgenommen wird, sind persönliche Kontaktpunkte - etwa in Form von Bindungsprogrammen für Schüler, Auszubildende und Studenten, die schon einige Zeit vor dem möglichen Eintritt in das Unternehmen einsetzen. Auf diese Weise entstehen proprietäre Talentpools. So kennt z.B. die Audi AG zwei Drittel der eingestellten Hochschulabsolventen bereits durch ein Praktikum oder eine geförderte Abschlussarbeit. Praktikanten werden für das so genannte Student-Line Programm vorgeschlagen, dem ein Assessmentcenter vorausgeht. Derartige Bindungsprogramme erleichtern nicht nur die Rekrutierung, sondern pflegen auch das Arbeitgeber­image insgesamt. Es entsteht ein Multiplikatoreffekt, wenn Kandidaten ihre positiven Erlebnisse in ihrem Umfeld weiterberichten, etwa in Blogs oder sozialen Netzwerken. 4. Öffnung von Einstellungsprofilen. Wenn es einem Unternehmen zunehmend schwerfällt, geeignete Fachkräfte frisch von der Hochschule bzw. nach dem Ende der Berufsausbildung einzustellen, wirft dies die Frage nach der Öffnung von Einstellungsprofilen auf. Allein die Umstellung auf Bachelor-Abschlüsse im Zuge der Bologna-Reform bedeutet, dass Unternehmen es nicht mehr mit fertigen Fachexperten, sondern eher mit vielseitig lernfähigen Potenzialkandidaten zu tun haben, die durch Nachqualifizierung zusammen mit dem Unternehmen wachsen können. Auch eine großzügigere Interpretation der Fachzugehörigkeit von Kandidaten kann zusätzliches Potenzial geeigneter Bewerber eröffnen, möglicherweise notwendige Investitionen in deren Weiterbildung rechnen sich zusätzlich über die so erzeugte Mitarbeiterbindung. 5. Gezielte Abwerbung von Fach- und Führungskräften bei Wettbewerbern. Kandidaten mit Berufserfahrung erreicht man in den seltensten Fällen über klassische Rekrutierungsansätze - oft sind solche ''Professionals'' bereits bei einem Wettbewerber beschäftigt. In solchen Fällen liegt der Einsatz von Suchagenturen nahe. Doch dies ist nicht die einzige Möglichkeit: Auch Netzwerkveranstaltungen und fachlicher Austausch bieten Gelegenheiten für die Kontaktaufnahme. Das Ziel, erfahrene Fach- und Führungskräfte zu gewinnen, könnte sogar künftig als Motiv für strategische Unternehmenszukäufe zum Tragen kommen. Unternehmensbeispiel: Das spezifische Wertversprechen für Mitarbeiter von Brose Der als Familienunternehmen geführte Automobilzulieferer Brose ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich ein Wertversprechen erfolgreich am Arbeitsmarkt konkretisieren lässt. Werte wie Kontinuität und Verlässlichkeit waren zwar wichtige Merkmale der Firma, doch sie taugten kaum, um aus der Masse vergleichbarer Unternehmen herauszustechen. Um dennoch drohenden Fachkräfteengpässen vorausschauend zu begegnen, entwickelte Brose Kernbotschaften darüber, was die Firma auszeichnet: Technikbegeisterung, Automobilaffinität, hochattraktive Karriereperspektiven und eine langfristige Orientierung. Auch die großen Handlungsspielräume und vielfältigen Work-Life-Balance-Angebote konnte Brose in die Waagschale werfen. Dann galt es, diese Botschaften potenziellen Kandidaten zu vermitteln. Dazu nutzte Brose im Zuge einer bundesweiten Imagekampagne eine Vielzahl von Kommunikationskanälen - neben Hochschulmedien u.a. auch auflagenstarke Wirtschafts- und Fachpublikationen. Durch diese strategische Initiative verdreifachte sich innerhalb von sechs Jahren der Bewerbungseingang von Studierenden. Doch nicht nur frischgebackene Absolventen werden angesprochen. Ältere sind im Personalmarketing von Brose ebenfalls einbezogen: So zielte die Kampagne ''Senioren gesucht'' unter dem Motto ''Die Kinder sind aus dem Haus'' auf die Anwerbung von über 45-Jährigen, von denen sich Brose langjährige Erfahrung und Führungskompetenz erhofft. Die gesteuerte Zuwanderung von Fachkräften birgt bis 2025 ein Potenzial von bis zu 0,8 Mio. zusätzlichen Fachkräften. Hier steht zwar die Politik in der Pflicht, die rechtlichen Rahmenbedingungen zu verbessern. Doch gerade internationalisierte Unternehmen - also nicht zuletzt viele Mittelständler - sollten die bereits bestehenden Möglichkeiten besser ausschöpfen. Dazu zählen häufigere Wechsel von Fachkräften an deutsche Standorte, die stärkere Anwerbung ausländischer Hochschulabsolventen und ein intensiveres Bemühen um Auslandsdeutsche. Neben der Rekrutierung im Inland sollten Unternehmen auch Fachkräfte aus dem Ausland für Tätigkeiten an deutschen Standorten anwerben und einstellen. Dieser Hebel wird bislang nur wenig genutzt, wohl weil der 1973 von der Bundesregierung erlassene ''Anwerbestopp'' der Rekrutierung ausländischer Mitarbeiter jahrzehntelang enge Grenzen gesetzt hat. Inzwischen wurden die Beschränkungen jedoch erheblich gelockert, so dass Unternehmen heute vielfältige Möglichkeiten haben, ausländische Arbeitnehmer anzuwerben. Ausländische Absolventen deutscher Hochschulen. Seit 2007 können Firmen ausländische Absolventen deutscher Hochschulen aus allen Fachrichtungen einstellen. Derzeit haben ausländische Studenten nach ihrem Hochschulabschluss ein Jahr Zeit, um einen Arbeitsplatz zu finden. Bleibt die Suche erfolglos, wird ihre Aufenthaltserlaubnis nicht verlängert und sie müssen Deutschland verlassen. Eine weitere Lockerung wird zurzeit diskutiert. Hochqualifizierte mit höherem Einkommen. Fachkräfte mit besonderer Berufserfahrung, die in Deutschland eine Arbeit bekommen, bei der sie mehr als 66.000 EUR im Jahr verdienen, erhalten sofort eine unbefristete Niederlassungserlaubnis. Ihre Familienangehörigen können ebenfalls eine Beschäftigung aufnehmen. Um dieses Instrument auch auf Hochschulabsolventen anwenden zu können, wird eine Senkung der Verdienstgrenze diskutiert, etwa auf ein für Akademiker übliches Einstiegsgehalt von ca. 40.000 EUR Nach Vorrangprüfung Arbeitnehmer aus osteuropäischen EU-Ländern. Seit Mai 2011 genießen EU-Bürger aus acht osteuropäischen Staaten, die der Union 2004 beigetreten sind, volle Arbeitnehmerfreizügigkeit: Sie haben freien Zugang zu jeder Beschäftigung innerhalb der EU. Lediglich für Bulgarien und Rumänien gilt dies erst ab 2014. Die Arbeitnehmerfreizügigkeit dürfte den Fachkräftemangel kurzfristig etwas abfedern. Insgesamt rechnen Bundesregierung und Sachverständigenrat jedoch nur mit begrenzten Effekten, zumal die Freizügigkeitsregelung für Akademiker und ihre Familien schon länger gilt.19 Arbeitnehmer mit besonderen Qualifikationen (Vorrangprüfung). Ausländer dürfen grundsätzlich eingestellt werden, wenn eine Vorrangprüfung ergibt, dass keine geeignete Arbeitskraft aus Deutschland oder einem anderen Mitgliedsstaat des Europäischen Wirtschaftsraums (EWR) für die Stelle zur Verfügung steht und gleichwertige Arbeitsbedingungen wie bei deutschen Beschäftigten gewährleistet sind. Allerdings sind mit diesem Verfahren hohe bürokratische Hürden verbunden, die viele Unternehmen abschrecken. In 2009 sind lediglich 12.000 ausländische Fachkräfte nach erfolgreicher Vorrangprüfung nach Deutschland gekommen. Hochqualifizierte Fachkräfte ausländischer Standorte. Unternehmen können ihre eigenen Mitarbeiter aus dem Ausland an einen deutschen Standort versetzen. Voraussetzung ist, dass der Angestellte einen akademischen Abschluss oder eine vergleichbare Qualifikation besitzt und im Rahmen des Personalaustauschs benötigt wird. Die Arbeitsgenehmigungen dieser Mitarbeiter und ihrer Familienmitglieder sind allerdings zunächst auf drei Jahre begrenzt. Werkvertrags- und Saisonarbeitnehmer. Schon seit Anfang der 90er Jahre gibt es die Option, Werkvertrags- und Saisonangestellte zeitlich befristet nach Deutschland zu holen. Sie beruht auf zwischenstaatlichen Vereinbarungen, die Deutschland mit 13 Ländern geschlossen hat: Bulgarien, Lettland, Polen, Rumänien, Slowakei, Slowenien, Tschechien und Ungarn sowie - außerhalb der EU - Bosnien und Herzegowina, Kroatien, Mazedonien, Serbien und der Türkei. Diese Möglichkeiten zur Rekrutierung ausländischer Mitarbeiter reichen bislang aber offenbar nicht aus, um eine spürbare Wirkung zu entfalten. So kamen in 2009 nur gut 17.000 Fachkräfte nach Deutschland, davon rund 12.000 nach Vorrangprüfung, 4.400 im Rahmen des konzerninternen Personalaustauschs und 700 Hochqualifizierte mit höherem Jahreseinkommen. Auf drei Wegen können Unternehmen die Anwerbung ausländischer Fachkräfte forcieren: 1. Häufigere Wechsel von Fachkräften an deutsche Standorte. Internationale Unternehmen können Fachkräfte gezielt an ausländischen Standorten einstellen und ggf. weiterqualifizieren, um sie dann nach Deutschland zu versetzen. 2. Stärkere Anwerbung ausländischer Hochschulabsolventen. Mehr Unternehmen sollten diese Gruppe zu einem Schwerpunkt ihres Recruitings machen. Denn inzwischen kommen rund 12% aller Studierenden in Deutschland aus dem Ausland. Deren Zahl hat sich zwischen 1998 und 2009 auf ca. 245.000 mehr als verdoppelt. Unternehmen könnten Bindungsprogramme - analog zu denen für deutsche Schüler und Studenten - speziell für ausländische Studierende anbieten. Auch Austauschstudenten ließen sich gezielt ansprechen und nach ihrem Abschluss im Heimatland zu einer Rückkehr nach Deutschland ermuntern. Denkbar wäre sogar, herausragende Absolventen von Schulen im Ausland mit Stipendien für ein Studium in Deutschland zu gewinnen. 3. Intensiveres Bemühen um im Ausland lebende Deutsche. Da für deutsche Staatsbürger im Ausland die volle Arbeitnehmerfreizügigkeit gilt, auch wenn sie und ihre Eltern nicht mehr in Deutschland geboren wurden, ist diese Gruppe interessant für die Rekrutierung. Personalabteilungen könnten zu Gruppen wie deutschen Arbeitnehmern, aber auch zu deutschen Schülern, die im Ausland leben und dort ihr Abitur machen, frühzeitig Kontakt aufnehmen, um sie an ihr Unternehmen zu binden. Deutsche Unternehmen werden allerdings nur erfolgreich aus dem Reservoir internationaler Fachkräfte schöpfen können, wenn sie ihre hiesigen Standorte gezielt auf Zuwanderer aus anderen Ländern vorbereiten und kulturelle wie sprachliche Barrieren abbauen. Erst wenn akzeptiert wird, dass Deutschland derzeit nicht die präferierte Destination für Gerade für kleinere und mittelständische Firmen kann die Zusammenarbeit in puncto Fachkräftemangel effektiver und effizienter sein als ein Alleingang. Beispiele für solche Kooperationen sind Informations- und Austauschforen, Ausbildung und Qualifizierung im Verbund sowie gemeinsame Betreuungsangebote. Der drohende Fachkräftemangel stellt viele Unternehmen vor die gleichen oder zumindest ähnliche Herausforderungen. Daher liegt es nahe, neben den eigenen Aktivitäten auch gemeinschaftlich unternehmens- und branchenübergreifende Lösungen zu finden und dabei sogar mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten. Vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen führen derartige Kooperationen oft zu kostengünstigeren und besseren Lösungen, z.B. bei Nachqualifizierungsprogrammen oder attraktiven Zusatzangeboten für die Mitarbeiter. Einige Ansätze derartiger Unternehmenskooperationen werden heute schon praktiziert doch bei der Anpassung und Ergänzung der folgenden Beispiele sind der unternehmerischen Fantasie kaum Grenzen gesetzt. Informations- und Austauschforen. Die einfachste und selbst bei Konkurrenzsituationen praktikable Spielart unternehmensübergreifender Initiativen ist die Schaffung von Foren: Regelmäßige gemeinsame Veranstaltungen bieten den beteiligten Unternehmen die Möglichkeit, sich über ihre spezifischen Fragen und Erfahrungen rund um das Thema Fachkräftemangel auszutauschen. Denkbar sind z.B. Seminare zu strategischer Personalplanung, familienfreundlichen Arbeitsmodellen oder betrieblichem Gesundheitsmanagement. Ausbildung und Qualifizierung im Verbund. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen mit einem hohen Grad an Spezialisierung stehen oft vor der Frage, wie sie ihren Mitarbeitern die notwendige Aus- und Weiterbildung auf effiziente Art, in vollem Leistungsumfang und mit einem hohen Qualitätsstandard anbieten können. Denn sie verfügen häufig weder über die kritische Masse an Teilnehmern noch über die erforderlichen Finanzmittel. Partnerschaften in Form von Ausbildungs- und Qualifizierungsverbünden schaffen Abhilfe. Schon heute gibt es Angebote mit genau diesem Ziel: Das MAN-Ausbildungszentrum in Augsburg beispielsweise bildet in Kooperation mit rund 40 Unternehmen aus der Region junge Menschen in verschiedenen Berufen des Metall- und Elektrobereichs aus. Auch ABB und BASF offerieren Ausbildungsmaßnahmen für Partner- und Drittunternehmen. Und im HOGA-Ausbildungsverbund haben sich rund 200 Unternehmen des Hotel- und Gaststättengewerbes mit dem Ziel der Organisation von Ausbildung und beruflicher Weiterbildung zusammengeschlossen. Gemeinsame Betreuungsangebote. Die Bereitstellung von Betreuungsangeboten, ein Schlüsselfaktor für stärkere Partizipation vor allem hochqualifizierter Frauen am Erwerbsleben, ist ein weiteres mögliches Feld für Firmenkooperationen. Im Alleingang einzelner Unternehmen sind derartige Angebote oft weder organisatorisch noch finanziell realisierbar, sie werden erst durch das Zusammengehen mehrerer Firmen möglich. So wird die Fraport-Kindertagesstätte ''Fluggi-Land'' gemeinsam mit anderen Unternehmen wie Lufthansa, Aventis oder Siemens finanziert, die hier feste Plätze für Kinder ihrer Mitarbeiter gebucht haben. Gemeinsam gegen den Fachkräftemangel - dieses Motto gilt nicht nur für Partnerschaften zwischen Unternehmen, sondern auch für etwaige Kooperationen mit der öffentlichen Hand. In den vergangenen Jahren ist auf beiden Seiten die Bereitschaft dazu gewachsen. Dies gibt Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, sich an staatlich geförderten Programmen zu beteiligen. Ein Beispiel für eine solche gemeinschaftlich getragene Initiative ist das Deutschland­stipendium, das ab dem Sommersemester 2011 angeboten wird. Es will Anreize für junge Studierende setzen, Herausragendes zu leisten, und sie in ihrer Entscheidung für eine anspruchsvolle Ausbildung ermutigen, denn diese jungen Talente sind die so dringend gesuchten Spitzenkräfte von morgen. Das Deutschlandstipendium fördert begabte Studierende mit 300 EUR monatlich, je zur Hälfte finanziert vom Bund und von privaten Förderern. Public Private Partnerships zeigen in anderen Bereichen bereits Erfolge - etwa bei Investitionen in die Infrastruktur von Verkehr und Telekommunikation. Ein weiteres Feld für derartige Partnerschaften ist die strategische Weiterentwicklung von Regionen, um dort ein ausreichendes lokales Fachkräfteangebot sicherzustellen. Gerade mittelständische Unternehmen in Gegenden mit überproportional abnehmender Erwerbsbevölkerung stehen in den kommenden Jahren vor großen Problemen. Strategische Regionalentwicklungskonzepte können ein sinnvolles Instrument sein, um die Entwicklung einer Region, eines Landkreises oder einer Kommune zu fördern und damit auch die Attraktivität für Fachkräfte nachhaltig zu steigern. Mittelständler, die sich ihrer Heimatregion oft besonders verpflichtet fühlen, sollten derartige Anstrengungen auf vielfältige Weise unterstützen und ggf. mitfinanzieren. Die Wirtschaft neigte lange Zeit dazu, sich aus der Gestaltung von Rahmenbedingungen herauszuhalten und sich auf möglichst optimale Standortentscheidungen innerhalb des vorgegebenen Rahmens zu konzentrieren. Die Erfahrungen mit der Finanzkrise haben gezeigt, dass eine solche passive Haltung nicht immer hilfreich ist, um für Eigentümer und Mitarbeiter von Unternehmen das beste Ergebnis zu erreichen. Unternehmen sollten sich vielmehr aktiv mit Lösungsvorschlägen in die öffentliche Diskussion einbringen und dabei Win-Win-Situationen anstreben. Gerade zur Verhinderung eines dauerhaften Fachkräftemangels erscheint es sinnvoll, von den Gestaltern der Rahmenbedingungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene entsprechende Beiträge einzufordern, beispielsweise in den Bereichen Bildung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Zuwanderung. Dabei geht es nicht um Lobbying in Hinterzimmern. Vielmehr kommt es darauf an, Politik und Gesellschaft Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen, die für alle von Nutzen sind - sei es das Kursangebot der örtlichen Volkshochschule, die Ausrichtung der Ansiedlungspolitik einer Region an der Wertschöpfungskette bedeutender Unternehmen oder die Einrichtung eines Forschungslehrstuhls in einer strategisch bedeutsamen Fachrichtung. Die Wirtschaft hat hier die Chance, durch eigene Initiative Rahmenbedingungen mitzugestalten - nicht zuletzt aus ureigenstem Interesse. Bereits heute leisten die Unternehmen durch ihr Engagement für Aus- und Weiterbildung einen wesentlichen Beitrag zur Fachkräfteversorgung. Mit diesem Engagement sind sie legitimiert, auch von der öffentlichen Hand einen konkreten Beitrag einzufordern, um gemeinsam die Weichen für mehr Fachkräfte zu stellen. Denn nur wenn Unternehmen, Staat, Verbände und Tarifpartner an einem Strang ziehen, wird es gelingen, die Rahmenbedingungen für ein dauerhaft ausreichendes Fachkräfteangebot zu schaffen. Personalbedarf durch Effizienzgewinne senken Effizienzsteigerungen sind eine Möglichkeit, den Bedarf an Fachkräften zu senken. Ein wichtiges Instrument können dabei die so genannten Shared Service Centers sein, die in den öffentlichen Verwaltungen, aber auch im Mittelstand heute noch wenig genutzt werden. Typischerweise können etwa durch die Einrichtung von Shared Service Centers für Support- oder Querschnittsprozesse Kosten- bzw. Personaleinsparungen von rund 20%20 erreicht werden. Je knapper qualifizierte Arbeitskräfte werden, umso mehr sollten Arbeitgeber darum bemüht sein, diese sinnvoll und effizient einzusetzen. Es lohnt sich also (auch) unter Personalaspekten, Effizienzreserven in Produktionsprozessen wie in Overhead-Funktionen zu ermitteln und auszuschöpfen. In der Privatwirtschaft erzielen bereits viele Unternehmen dadurch Verbesserungen, dass sie sich bei der Bewältigung von Routineaufgaben mit anderen Firmen zusammenschließen und so genannte Shared Service Centers aufbauen. Im Mittelstand und insbesondere in der öffentlichen Verwaltung wird diese Möglichkeit jedoch noch weit weniger genutzt. Das Thema Shared Services ist für öffentliche Arbeitgeber gerade deshalb so wichtig, weil es die Effizienz der Verwaltung nachhaltig steigern und damit den Fachkräftebedarf senken kann, ohne die Servicequalität für die Bürger zu mindern. Erhebliches Potenzial besteht z.B. im Bereich Beschaffung: Das Beschaffungsamt des Bundesministeriums des Innern beschafft nur ein Volumen in Höhe von ca. 10% der sächlichen Verwaltungsausgaben (ohne Wehrbereich). Auch in den Bundesländern bieten sich bislang ungenutzte Möglichkeiten. Ein Beispiel für die erfolgreiche Einführung eines Shared Service Center ist Dataport, der gemeinsame Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnik der öffentlichen Verwaltungen in Schleswig-Holstein, Hamburg und Bremen. Für diese Bundesländer sowie für Mecklenburg-Vorpommern und Niedersachsen betreibt Dataport außerdem das gemeinsame Rechenzentrum für die Fachverfahren der Steuerverwaltungen. Gemäß Grundgesetzartikel 91c besteht inzwischen die Möglichkeit, länder- und ebenenübergreifend zu kooperieren. Bislang sind Shared Service Centers in der öffentlichen Verwaltung vorrangig im IT-Bereich sowie in der Personalverwaltung zu finden. Darüber hinaus ist allerdings auch eine Kooperation bei Fachaufgaben denkbar, beispielsweise bei der länderübergreifenden Bündelung ganzer Behörden. Insbesondere in Berlin und Brandenburg wurden viele Landesämter, Institute, Körperschaften, Anstalten und Verbünde zusammengelegt und erledigen heute Aufgaben für beide Länder, beispielsweise in den Bereichen Bildung, Gesundheit, Wissenschaft und Wirtschaft. So entstehen Synergieeffekte - sie verhelfen zu größerer Effizienz bei der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben. Ein weiterer Hebel zur Effizienzsteigerung ist eine stärkere Konzentration von Fachkräften auf ihre Kompetenzbereiche. Dabei geht es darum, die Arbeitsorganisation so zu gestalten, dass insbesondere Mangelberufsgruppen wie Ärzte oder MINT-Fachkräfte von administrativen Aufgaben weitgehend entlastet werden. Unternehmen mit Standorten in strukturschwachen Regionen, die für Fachkräfte wenig ­attraktiv sind, könnten ihre Investitionen auf attraktivere Regionen konzentrieren. Dies würde allerdings das regionale Ungleichgewicht im Fachkräfteangebot zusätzlich verstärken. Eine potenzielle Ausweichmaßnahme bei akuten oder drohenden Fachkräfteengpässen ist die Verbesserung der regionalen Allokation von Mitarbeitern. Unabhängig von einer möglichen Aufwertung ausländischer Standorte gilt es, die noch vorhandenen Fachkräfte in Mangelberufen optimal auf die inländischen Standorte zu verteilen. Grundlage dafür ist die Entscheidung, ob das Unternehmen - für einzelne Tätigkeiten und Produktionsprozes''Mittelständler wie wir setzen verse - eher eine Streuung der Fachkompetenz oder stärkt auf die Region, wo Familie und Unternehmen ihre Herkunft eine Konzentration auf wenige und dafür größere haben, und wollen sich dort auch Standorte anstreben soll. entsprechend gesellschaftlich engagieren.'' In diesen Zusammenhang gehört auch die künftige Rekrutierung von Nachwuchskräften. Denn schon heute ist absehbar, dass es für einzelne Michael Böllhoff, Unternehmensleiter Standorte immer schwieriger wird, Fachkräfte in Böllhoff Gruppe Mangelberufen zu gewinnen. Der Wettbewerb um die besten Köpfe verschärft sich gerade in strukturschwachen ländlichen Gebieten, weil viele Fachkräfte ­attraktivere Regionen bevorzugen. Die Anziehungskraft eines Standorts hängt dabei nicht zuletzt von weichen Faktoren ab, etwa Kultur- und Bildungsangebot, Infrastruktur und Immobilienmarkt sowie Internationalität des Umfelds. Umgekehrt wird nicht zuletzt die regionale demografische Entwicklung darüber entscheiden, ob die jeweiligen Länder und Kommunen finanzstark genug sind, um jene Infrastrukturleistungen überhaupt anbieten zu können. wirtschaftsinstituts (HWWI) wird etwa in einigen Landkreisen Bayerns die Beschäftigung von Hochqualifizierten bis 2020 um mehr als 5% steigen, während sie in weiten Teilen Hessens und Mecklenburg-Vorpommerns um mehr als 15% sinkt. Für Unternehmen mit Standorten in weniger attraktiven Regionen Deutschlands war es stets von Vorteil, als größter oder bedeutender Arbeitgeber in der Region zu gelten. Von McKinsey befragte Mittelständler mit einer solchen Reputation zielen darauf ab, Absolventen von Schulen und Hochschulen der Region anzuwerben und z.B. durch spezielle Stipendien langfristig an das Unternehmen zu binden. Denkbar sind aber auch überbetriebliche Initiativen, wie etwa gemeinnützige Investitionen in das lokale Kulturangebot, um die Attraktivität des Standorts selbst zu erhöhen. Falls es in strukturschwachen Regionen dennoch deutlich schwieriger wird, mit vertretbarem Aufwand die benötigten Fachkräfte zu gewinnen, wäre eine Konzentration auf Standorte in Regionen mit hohem Fachkräfteangebot zu erwägen. Dies dürfte vor allem Produktionsprozesse mit besonderen Qualitätsstandards betreffen, weil sie für eine mögliche Ausweichstrategie - die Verlagerung ins Ausland - nur bedingt geeignet sind. Ein regelrechter Trend zur Fokussierung auf strukturell attraktive Regionen und bestehende Cluster würde allerdings die Lage in den strukturell schwächeren Regionen Deutschlands weiter verschärfen. So würden wohl viele Geringqualifizierte, deren Arbeitsplätze von Fachkräften abhängen, dauerhaft ohne Arbeit bleiben. Darum ist es so wichtig, dass Regionen mit negativer demografischer Prognose bereits heute gegensteuern. Sinnvolle Initiativen im Rahmen einer Regionalstrategie können Leuchtturmprojekte in Hochschulen und Innovationszentren sein, aber auch die Sicherung von Verkehrsanbindungen oder die Erhöhung der Familienfreundlichkeit und die Steigerung der Attraktivität für hochqualifizierte Zuwanderer. Unternehmen, zumal aus dem Mittelstand, denen ihre angestammte Region wichtig ist, sollten sich aktiv in diesen Prozess einbringen. Hebel 10: Outsourcing verstärkt nutzen Durch die Beauftragung externer Anbieter können insbesondere Unternehmen in Regionen mit geringem Fachkräfteangebot sowie Arbeitgeber im öffentlichen Sektor Fachkräfteengpässe überbrücken. Denn durch Outsourcing lassen sich indirekt Hebel für eine Sicherung des Fachkräftebedarfs nutzen, die ein Arbeitgeber selbst nicht hat. Von der projektbasierten Beschäftigung externer Experten am eigenen Standort bis hin zur Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse ins Ausland: Unternehmen nutzen Outsourcing bislang in der Regel zur Kosteneinsparung. Outsourcing kann aber auch helfen, einen Fachkräfteengpass zu überwinden - vor allem auf dreierlei Weise: Ausgleich regional und strukturell bedingten Fachkräftemangels. Insbesondere Unternehmen in Regionen mit geringem Fachkräfteangebot sowie Verwaltungen können Spezialistenpositionen sehr flexibel mit deutschlandweit mobilen Experten besetzen. So lässt z.B. ein mittelständischer Anlagenbauer in ländlicher Gegend einige seiner ­Ingenieursaufgaben nur noch von externen Beratern bearbeiten, die selbst bei ähnlich hohem Gehalt nicht gewillt wären, in diese Region zu ziehen. Vermeidung hoher Kosten für erfolglose Rekrutierung. Selbst wenn die Auslagerung einzelner hochspezialisierter Funktionen dem Unternehmen keinen Kostenvorteil verschafft, kann dies doch günstiger sein, als weiterhin Ressourcen in den erfolglosen Versuch einer Rekrutierung zu investieren. Vermeidung sozialer und finanzieller Risiken einer Verlagerung eigener Betriebsstätten ins Ausland. Wenn Unternehmensbereiche von Fachkräftemangel betroffen sind, ist die Beauftragung externer Anbieter in der Kommunikation besser zu vermitteln als z.B. eine komplette Verlagerung der betroffenen Funktionen und Prozesse ins Ausland. Zudem birgt die Nutzung der vielfach sehr ausgereiften Outsourcingangebote oft weniger Risiken als die Investition in geeignete Standorte, sei es im In- oder Ausland. Größere Unternehmen mit ausländischen Standorten können durch Stärkung dieser Standorte versuchen, dem Fachkräftemangel in Deutschland auszuweichen. Die dafür erforderlichen hohen und langfristigen Investitionen zahlen sich jedoch nicht immer aus - im Ausland sind die Qualifikationen (bei nicht unbedingt niedrigeren effektiven Personalkosten) und die Rahmenbedingungen genau zu prüfen. Das Stichwort ''Offshoring'' bezeichnet eine der möglichen Ausweichstrategien für Unternehmen als Reaktion auf einen Fachkräftemangel an inländischen Standorten. Sie könnten künftige Investitionen auf bestehende oder neue Betriebsstätten im Ausland lenken, um das dortige Fachkräfteangebot zu nutzen. Der Trend zur Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen auf internationale Standorte ist keineswegs neu. Doch in der Vergangenheit waren andere Motive ausschlaggebend für die Entscheidung deutscher Unternehmen, Betriebsstätten im Ausland zu errichten oder auszuweiten. Dies zeigt z.B. eine Befragung von knapp 1.500 deutschen Firmen des verarbeitenden Gewerbes durch das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung im Jahr 2009 (Abbildung 09): Mehr als drei Viertel von ihnen nannten niedrigere Personalkosten als Grund für die Verlagerung von Produktion ins Ausland, an zweiter und dritter Stelle rangierten Nähe zu Schlüsselkunden (29%) und Markterschließung (28%). Obwohl zum Befragungszeitpunkt die Finanz- und Wirtschaftskrise das beherrschende Thema war und etwa die OECD für 2010 noch von mehr als 5 Mio. Arbeitslosen ausging, nannten bereits 8% der befragten Unternehmen den Mangel an qualifizierten Fachkräften in Deutschland als Grund für Produktionsverlagerungen ins Ausland. Angesichts der zu erwartenden Zuspitzung von Fachkräfteengpässen dürfte dieser Anteil in Zukunft weiter steigen. Das Zusammenspiel von Trends in Demografie und Bildung lässt in manchen Weltregionen das Angebot an jungen Fachkräften stagnieren oder sogar schrumpfen, in Schwellenund Entwicklungsländern dagegen führt die Kombination aus Bevölkerungszunahme und verbesserter Bildung zu einem steigenden Fachkräfteangebot. Während in Deutschland die Zahl der 25- bis 29-Jährigen mit abgeschlossener Tertiärbildung laut Prognosen der Weltbank bis 2025 konstant bei etwa 1 Mio. liegen wird, ist für China ein Anstieg um 28% zu erwarten - von knapp 49 Mio. heute auf fast 63 Mio. im Jahr 2025. In Indien erreicht der Zuwachs sogar 71% (von 47 Mio. auf über 80 Mio.) ...

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