Personalführung (Handlungsempfehlung)

Ausgehend von einer grundlegenden Bestandsaufnahme Ihrer Führungsstrukturen

und -probleme werden wichtige Handlungsfelder

einer modernen und demografiegerechten Personalführung vertieft...

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Fachkräfte sichern Personalführung 2.Lohnt sich eine moderne und demografiegerechte Personalführung? Bestandsaufnahme der Führungspraxis in Ihrem Betrieb. Führungsstrukturen beleuchten. Probleme der Personalführung im Unternehmen erfassen. Aufgabenbelastung der Führungskräfte thematisieren. Anknüpfungspunkte für Verbesserungen in der Führungspraxis identifizieren. Handlungsfelder für Führung: Orientierungspunkte und Maßnahmen. Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und lernförderliche Arbeitsgestaltung. Förderung der Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Erfolgsmessung. 1. Kurzbeschreibung Personalführung vermittelt den Beschäftigten die Unternehmensziele, verteilt anfallende Tätigkeiten kompetenzgerecht und bestimmt maßgeblich darüber, wie Beschäftigte miteinander kooperieren. Viele Betriebe haben inzwischen vielfältigere Belegschaften, die häufiger als früher Frauen, Personen mit Migrationshintergrund, Ältere oder Menschen mit Behinderung umfassen. Ansprüche und Erwartungen der Beschäftigten werden vielschichtiger. Wenn Sie diese vielfältigen Interessen ernst nehmen, verschaffen Sie sich einen entscheidenden Vorteil: Sie schaffen Motivation und investieren in die Leistungsfähigkeit ihrer Beschäftigten. Haben Sie eine zur Unternehmenskultur passende Führungspraxis etabliert, die Unternehmensziele und Mitarbeiterinteressen in Einklang bringt, verfügen Sie über einen wichtigen Grundstein für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens. So stehen Ihre Chancen gut, dass sich Ihre Beschäftigten mit ihrer vollen Leistungsfähigkeit für Ihr Unternehmen einsetzen können und wollen. Damit hat die Qualität Ihrer Führungspraxis unmittelbaren Einfluss auf die Produktivität und die Qualität der Leistungen. Ein Unternehmen ist also gut beraten, wenn es seine Führungspraxis bewusst und professionell gestaltet. Die vorliegende Handlungsempfehlung zeigt Ihnen Wege auf, wie Sie in Ihrem Unternehmen Führung so gestalten können, dass sie diesen Ansprüchen gerecht wird. Sie erfahren, mit welchen konkreten Schritten Sie Ihre Führungspraxis verbessern können: Ausgehend von einer grundlegenden Bestandsaufnahme Ihrer Führungsstrukturen und -probleme werden wichtige Handlungsfelder einer modernen und demografiegerechten Personalführung vertieft. 2. Lohnt sich eine moderne und demografiegerechte Personalführung? Investitionen in eine professionellere Personalführung lassen sich keiner messbaren Kosten- und Nutzenanalyse unterziehen, da Ursachen und Wirkungen sehr vielfältig sind. Gleichwohl lassen sich positive Wirkungen eines erfolgreich umgesetzten Führungsstils wirtschaftlich bewerten. Motivation und Engagement wer- Zeitaufwand für Kommunikation den gefördert, die Leistungsbereit- mit den Beschäftigten schaft Ihrer Beschäftigten steigt. Die Betriebsbindung wird verbessert, Fluktuations- und Einarbeitungskosten sinken. Kostenaufwand durch Investitionen in die berufliche Entwicklung der Beschäftigten Die Flexibilität und Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens verbessert sich, indem Kompetenzen der Beschäftigten besser genutzt und entwickelt werden. Es entsteht ggf. Schulungsaufwand, um Führungskräfte für dieses Handlungsfeld zu befähigen. Die Gesundheit der Mitarbeitenden kann sich positiv entwickeln - mit der Folge sinkender Krankheitskosten und steigender Leistungsfähigkeit. Ggf. zeitlicher und monetärer Aufwand für die Entwicklung unterstützender Instrumente Eine Führungspraxis, die Mitarbei­ Zeitlicher Aufwand für eine ter­interessen berücksichtigt, unter- grundlegende Bestandsaufnahme stützt Ihre Rekrutierungserfolge. der Führungspraxis in Ihrem Unternehmen Möchten Sie Ihre Führungskräfte darin unterstützen, eine Führungspraxis zu entwickeln, die den Bedingungen des demografischen Wandels und zunehmender Fachkräfteengpässe gerecht wird, können Ihnen folgende Strukturen helfen: für professionelle KompetenzRahmenbedingungen entwicklung schaffen: Für die tägliche Arbeit Ihrer Führungskräfte ist es hilfreich, ihnen genaue Kenntnisse über Aufgabenprofile und Qualifikationen der Mitarbeitenden zu verschaffen. Außerdem benötigen Sie und Ihre Beschäftigten zeitliche Spielräume, die es ermöglichen, Arbeiten und Lernen zu kombinieren. Menschenbild vorleben, das die Beteiligung und das Engagement der Beschäftigten wertschätzt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Handlungsspielräume haben und die Betriebsabläufe kennen, sind motivierter und denken unternehmerisch. Dazu gehört auch, dass Sie Ihren Beschäftigten zeigen: Fehler sind Anlässe, um sich weiterzuentwickeln. für Gesundheitsziele sensibilisieren: Führungskräfte Machen Sie deutlich, dass Ihnen die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden wichtig ist. Signalisieren Sie, dass Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung einen hohen Stellenwert einnehmen. Damit unterstützen Sie eine gesundheitsförderliche Arbeitsweise und setzen einen Impuls, dass Führungskräfte und Beschäftigte Verantwortung für ihre Gesundheit übernehmen. Sie können damit beginnen, die gesundheitliche Betroffenheit Ihrer Führungskräfte zu thematisieren. Diese Rahmenbedingungen für eine gute Führung sind nicht ''auf einen Schlag'' herzustellen. Arbeiten Sie kontinuierlich an diesem Thema, fördern Sie die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten besonders. Die folgenden Ausführungen sollen Ihnen Orientierungshilfen und Anregungen dabei geben, wie Sie Ihre Führungsarbeit gestalten können. Eine zentrale Herausforderung für die Arbeit an Ihrer Führungspraxis besteht darin, Führungskräfte und Beschäftigte ''mitzunehmen''. Auf diese Weise beugen Sie Vorbehalten vor Veränderungen vor. Daher bedarf es einer nachvollziehbaren Begründung, um Strukturen und Praxis der Personalführung anzupassen. Häufig wecken bestehende Führungsprobleme die Bereitschaft im Unternehmen, die bestehende Führungssituation zu verändern. Um Ihre Führungspraxis zielgerichtet zu verbessern, sollten Sie an den Stellen ansetzen, wo Sie und Ihre Beschäftigten dringenden Handlungsbedarf sehen. Gemeinsam können Sie daraus auf Ihr Unternehmen zugeschnittene Veränderungsziele und Maßnahmen ableiten. Um Handlungsbedarf hinsichtlich der Personalführung in Ihrem Betrieb zu identifizieren, bietet sich an, zunächst eine kompakte Bestandsaufnahme der Führungsstrukturen vorzunehmen. Dafür können Sie den personellen Aufbau Ihrer Personalstruktur in Form eines Organigramms darstellen bzw. Ihr bestehendes Organigramm aktualisieren. Sie können dabei in drei Schritten vorgehen: Bestandsaufnahme der Führungspraxis in Ihrem Betrieb Ansatzpunkte für Verbesserungen können Sie finden, wenn Sie die Führungssituation und Praxis der Führungskräfte beleuchten und dabei die Perspektive der Beschäftigten einbeziehen. Anschließend können Sie gemeinsam nach konkreten Anknüpfungspunkten für eine Verbesserung der Führung im Betrieb suchen. 2. In einem zweiten Schritt sollten Sie sich einen Überblick darüber verschaffen, welche Funktionen mit den jeweiligen Führungspositionen verbunden sind. In dem skizzierten Beispiel könnte ein solches ''Funktiogramm'' für die erste und zweite Leitungsebene aussehen wie in sowie die Vollmachten und Entscheidungsbefugnisse der Führungskräfte detailliert aufschlüsseln. Ein weiterer Ausbauschritt besteht darin, die Funktionen aller Beschäftigten, ihre Befugnisse und Vollmachten zu ergänzen (siehe Abbildung 3). Kennen Sie Ihre Führungsstrukturen, können Sie im späteren Verlauf bestehende Führungsprobleme und Verbesserungsvorschläge besser lokalisieren und einordnen. Controlling Revision, Abweichungsanalyse, Planung Fertigung Koordination der Beschäftigten und Betriebsmittel, technische Entwicklung Stabstelle mit Querschnittfunktion Ermitteln optimaler Bezugsquellen, Probleme der Personalführung im Unternehmen erfassen Eine unpassende Führungspraxis wird häufig an Problemen des Betriebsablaufs oder an einer wenig zufriedenstellenden Personalsituation sichtbar. Indizien für mögliche Folgen einer unpassenden Führung: Probleme des Betriebsablaufs treten unnötige Steuerungsprobleme in der EsLeistungskette auf. sind unnötig kompliziert oder intransProzesse parent. Fehlerhäufigkeit steigt (mangelnde LieferDie treue, Ausschuss). Kundenzufriedenheit ist niedrig oder sinkt Die kontinuierlich. Es stellen sich nur geringe Verbesserungs- und Innovationsaktivitäten ein. Indizien für mögliche Folgen einer unpassenden Führung: Personalsituation Mitarbeitende beschweren sich über Arbeitsbedingungen und Führungsverhalten. Es können Konflikte mit dem Betriebsrat auftreten. Die Fluktuation unter den Beschäftigten ist überdurchschnittlich hoch oder steigt. Die skizzierten Indizien für eine unpassende Führungssituation sind ein erster Anhaltspunkt und sollten weiter untersucht werden. Nehmen Sie dafür die von den Betriebsangehörigen wahrgenommenen und erlebten Führungsprobleme ernst und lassen Sie die Betroffenen selbst zu Wort kommen. Sorgen Sie für eine offene Gesprächsatmosphäre ohne Schuldzuweisungen. Weiterführende Informationen zu der Analyse und Interpretation der verschiedenen personalrelevanten Kennzahlen bietet Ihnen unsere Handlungsempfehlung zum Thema Personalkennzahlen. Beispiele für geeignete Maßnahmen, um die Einschätzungen des Personals zu erfassen: zur Arbeitssituation: Mitarbeiterbefragungen Solche Befragungen vermitteln ein besonders authentisches Bild der Einschätzungen Ihrer Belegschaft. Berücksichtigen Sie dabei jedoch den Aufwand bei der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung. Neben den erforderlichen Kenntnissen zu Erhebungsmethoden müssen Vertraulichkeit und Anonymität sichergestellt werden. Auch bedarf es der Zustimmung des Betriebsrats. Hier kann es sinnvoll sein, auf den externen Sachverstand einer Forschungseinrichtung zurückzugreifen. mit Führungskräften und MitarWorkshops beitenden: Diskutieren Sie Ursachen, Erscheinungsbild und Lösungsmöglichkeiten von organisatorischen und sozialen Problemen der Zusammenarbeit. Hierbei kann es sinnvoll sein, eine externe Moderation hinzuzuziehen. Haben Sie die Einschätzungen Ihres Personals erhoben, müssen Sie diese ggf. strukturieren und mit Ihren eigenen Einschätzungen abgleichen. Dafür ist es hilfreich, folgende Fragen zu beantworten: Unproduktive und lange schwelende Konflikte treten auf: ''Man spricht nicht mehr miteinander.'' Fehlzeiten sind hoch oder steigen kontinuierlich. hierarchische Ebenen besonders betroffen? sich mehrere Probleme thematisch oder sachlich Wie können Sie die Belastung Ihrer Führungskräfte reduzieren? Aufgabenbelastung der Führungskräfte thematisieren In vielen kleinen und mittleren Unternehmen haben Vorgesetzte oftmals viele andere Aufgaben, die in ihren Verantwortungsbereich fallen. Häufig sind es auch vergleichsweise große Teams, die eine Führungskraft leitet. Fragen Sie sich, ob Sie oder Ihre Führungskräfte ausreichend Zeit zur Wahrnehmung von Personalführungsaufgaben haben. Dazu müssen Sie zunächst erfassen, wie viel Zeit Ihren Führungskräften neben den sonstigen Tätigkeiten für die reinen Personalführungsaufgaben bleibt. Personalkennzahlen und andere messbare Daten gewährleisten Objektivität. Da eine mögliche Fehlbeanspruchung aber immer auch von der einzelnen Führungskraft und ihren subjektiven Bewertungen abhängt, sollten Sie erhobene Daten und Einschätzungen der Führungskräfte kombinieren. Folgende Informationsquellen bieten sich für die Beantwortung der Frage an: Es gibt keine allgemeingültige ''optimale Leitungsspanne'' Anzahl von Beschäftigten, die von einer Führungskraft betreut werden sollten. Sie schwankt je nach Tätigkeitsspektrum der Beschäftigten und den organisatorischen und planerischen Anforderungen an die Führungskraft. Gleichwohl liefert die Führungsspanne Indizien für Probleme der Personalführung. Insbesondere wenn es deutliche Abweichungen in einzelnen Funktionsbereichen gibt, sollten Sie prüfen, ob eine professionelle Führung möglich ist. und Aufgabenbeschreibungen Ihrer FühFunktionsrungskräfte: Eine Beschreibung, die das tatsächliche Aufgabenprofil möglichst gut trifft, ist eine gute Grundlage, um Überlastungssituationen identifizieren zu können. Weiterbildungsmaßnahmen, Mitarbeitergespräche und Belastungsreduktion in Aufgabenverteilung Ihren Teams Arbeitssicherheitsausschuss, Arbeitsschutz: Gefährdungsbeurteilungen im ''Betrieblichen EingliederungsErfahrungen management'' Häufig handelt es sich um gute Einzelfalllösungen aus einem Bereich, die auf das Unternehmen systematisch ausgedehnt werden können. Bestehen in Ihrem Betrieb starke gemeinschaftliche Bindungen, Vertrauensbeziehungen und kurze Kommunikationswege, so begünstigt dies Maßnahmen für eine Verbesserung der Führung. Solche Faktoren bieten eine stabile Grundlage, um flexibel und zielgerichtet auf Bedürfnisse der Beschäftigten eingehen zu können. Vielfältigere Belegschaften bereichern Ihr Unternehmen, aber erfordern in besonderem Maße zuverlässige und ausgebaute Kommunikationsbeziehungen. Damit sind Führungskräfte gefragt, die ausreichend Zeit haben, um auf die unterschiedlichen Leistungsvoraussetzungen und Motivationen ihrer Beschäftigten einzugehen. Stellen Sie sich deshalb die Frage, ob die Kommunikationsbeziehungen in Ihrem Hause folgende Kriterien ausreichend berücksichtigen: Regelmäßige und organisierte Informationsrunden, wie Teammeetings, Abteilungsversammlungen oder Jour Fixe, sind ein wichtiges Forum für den Austausch zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten. Solche für die Kommunikation fest reservierten Zeiten stellen sicher, dass Gespräche und Informationen über wichtige organisatorische, technische und soziale Sachverhalte einen festgelegten Raum neben dem Tagesgeschäft haben. Gleiches gilt für Mitarbeitergespräche, die aufgrund des deutlich geringeren Turnus jedoch in diesem Zusammenhang weniger bedeutend sind. und Wertschätzung: Führungskräfte müssen Feedback im Dialog mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen und ihnen regelmäßig Feedback geben. Führungskräfte sollten also in der Lage sein, ihren Standpunkt in Frage zu stellen, eine gleichberechtigte Kommunikation zuzulassen und die Sicht des Gesprächspartners zu berücksichtigen. Auf diese Weise erfahren Ihre Fachkräfte Wertschätzung, was wiederum ihre Motivation erhöht. Die Wahrnehmung dieser alltäglichen Aufgaben ist zeitaufwändig, leistet aber einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der Leistungsfähigkeit. bei der Definition von LeistungsDialogfähigkeit vorgaben: Ziele und Leistungsvorgaben eines Verantwortungsbereichs sind häufig schwer anzupassen. Nichtsdestotrotz haben Führungskräfte in der Regel Handlungsspielräume, auf welche Weise und unter welchen Bedingungen sie die Vorgaben auf ihren Bereich oder ihr Team ''herunterbrechen''. Sie können beispielsweise Aufgaben umverteilen oder mit ihrem Team Unterstützungsangebote beraten. Voraussetzung dafür ist es, eine Kommunikation über Fragen der Leistungserbringung zuzulassen und zu fördern. Es stehen Ihnen dafür verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: angefangen vom Mitarbeitergespräch bis hin zur Mitarbeiterbefragung. Pragmatisch ist es auch, die Belastungssituation in einer Teamsitzung offen zu thematisieren. von Vorgesetzten: Für den Arbeitsalltag Vorbildrolle und die Kooperationsbeziehungen innerhalb der Bereiche ist die Art und Weise prägend, wie Vorgesetzte Probleme angehen und mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen: Das Arbeitsverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre Erwartungen und ihr Sicherheitsgefühl orientieren sich daran. Beispiel für den Ausbau der Kommunikationsstruktur: kurze, regelmäßige Teamgespräche Soll die Kommunikationsstruktur verbessert werden, können Sie kurze (etwa zehnminütige) TeamGesprächsrunden täglich oder bei Schichtübergabe organisieren. Vorgesetzte und Mitarbeitende besprechen anliegende Aufgaben und tauschen Informationen aus. Diese Gespräche können beispielsweise Verteilung der Aufgaben und Zusammendie arbeit zwischen den Kolleginnen und Kollegen, Informationsaustausch über die Arbeitsleisden tung, beispielsweise anhand von Kennzahlen wie Produktivität, Qualität, Liefertreue etc., oder Probleme und Bedürfnisse der BeschäfFragen, tigten beinhalten. Berücksichtigen Sie, dass solche Gespräche ein stabiles Gerüst brauchen, um zielgerichtet und verbindlich zu sein. Dazu können standardisierte Abläufe oder Visualisierungen beitragen. Beispielsweise lassen sich anstehende Aufgaben auf Tafeln in den Arbeitsbereichen visualisieren. Auch der aktuelle Stand der Kennzahlenerfüllung oder die aktuelle Aufgabenverteilung können veranschaulicht werden. 4.2.2 B erufliche Entwicklungsmöglichkeiten und lernförderliche Arbeitsgestaltung Unternehmen, die ihre Beschäftigten bei der Kompetenzentwicklung unterstützen, erhöhen deren Zufriedenheit. Dies trägt nachhaltig zur Bindung ans Unternehmen bei und steigert Ihre Arbeitgeberattraktivität. Für Ihr Unternehmen leisten Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung einen wichtigen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg. Sie sorgen auf diese Weise dafür, dass für die Durchführung der Aufgaben in Ihrem Unternehmen und die Besetzung von Stellen genügend passgenau qualifiziertes Personal zur Verfügung steht. So können Sie beispielsweise frei werdende Stellen intern besser besetzen. Zur betrieblichen Kompetenzentwicklung gehört es, berufliche Entwicklungsperspektiven mit Ihren Beschäftigten zu besprechen und Arbeit lernförderlich zu gestalten. Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten Einen guten Rahmen, sich über die Weiterentwicklungswünsche Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu informieren, bieten beispielsweise regelmäßige Mitarbeitergespräche, die auch Aspekte einer konkreten Laufbahnplanung im Fokus haben sollten. Um die Weiterentwicklung Ihrer Fachkräfte zu ermöglichen, sollten Sie das Vorliegen folgender Rahmenbedingungen sicherstellen: über die Qualifikationen und die AltersÜberblick struktur der Beschäftigten: Dies ist eine Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte rechtzeitig auf das bevorstehende, altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern gerade in Schlüsselpositionen reagieren können. Instrumente dafür sind Anforderungsprofile für jede Stelle und eine aktuelle Personalbedarfsplanung. erarbeiten: Sie Personalentwicklungsinstrumente unterstützen die mittel- und langfristige Weiterentwicklung Ihrer Beschäftigten, wenn Sie Ihren Führungskräften entsprechende Instrumente anbieten. Damit Führungskräfte Weiterbildung professionell und im Sinne der Unternehmensstrategie umzusetzen können, können Sie beispielsweise Mitarbeitergespräche nach einheitlichen Standards einführen. Regelmäßige und klar struktuRegelkommunikation: rierte Gesprächsangebote ermöglichen es Führungskräften, die individuellen beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten und -wünsche der Beschäftigten zu erkennen und mit ihnen zu besprechen. Zudem trägt das Unternehmen damit dem Wunsch von Beschäftigten nach einem Feedback zu ihren Leistungen Rechnung. für unterschiedliche Lebensphasen: ErmögAngebote lichen Sie allen Beschäftigten eine berufliche Weiterentwicklung, indem Sie Ihnen Angebote für ihre jeweilige Lebenssituation machen. Dies betrifft beispielweise persönliche Belange der Kinderbetreuung und Pflege Angehöriger, die besonderer betrieblicher Lösungen bedürfen. Haben Sie in Ihrem Betrieb das Tandemlösungen: Instrument der Lerntandems etabliert, erleichtern Sie jeder Führungskraft eine zentrale betriebliche Herausforderung zu meistern: Damit bei der Nachfolge die Kompetenzen im Unternehmen erhalten bleiben, sollte die oder der aus Ihrem Unternehmen Ausscheidende das spezifische Erfahrungswissen an die Nachfolgerin oder den Nachfolger weitergeben. Zu diesem Thema finden Sie ausführliche Informationen in der Handlungsempfehlung ''Wissens- und Erfahrungstransfer''. Lernförderliche Arbeitsgestaltung Ein weiteres wichtiges Handlungsfeld auf dem Gebiet der Kompetenzentwicklung bildet eine lernförderliche Arbeitsgestaltung. Sie hilft dabei, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue Arbeitsanforderungen bewältigen können, flexibel einsetzbar sind, ein gutes Prozessverständnis haben und eigene Ideen zur Verbesserung der Abläufe einbringen. Die folgenden Kriterien einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung helfen Ihnen einzuschätzen, wie lernförderlich die Arbeit für Ihre Beschäftigten ist: bei der Arbeit: beispielsweise SpielSelbstständigkeit räume bei der Planung der Arbeitsschritte, der zeitlichen Gestaltung, der Wahl eingesetzter Arbeitsmittel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Partizipation beispielsweise Mitwirkung bei der Aufgabenverteilung und Arbeitsorganisation und Variabilität der Tätigkeit: beispielsKomplexität weise Übernahme neuer oder wechselnde Tätigkeiten und Kooperation: beispielsweise Kommunikation Erfahrungsaustausch mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten Feedback und Information: beispielsweise systematische Ergebnisrückmeldung zu den Arbeitsergebnissen Ihrer Beschäftigten beispielsweise die Verfügbarkeit von Arbeitsumgebung: Lehr- und Informationsmitteln Sie und Ihre Führungskräfte haben in diesem Zusammenhang wichtige Aufgaben: Sie müssen dafür Sorge tragen, dass die einzelnen Beschäftigten bei ihrer Arbeit nicht über- oder unterfordert sind. Mittels Aufgabenverteilung können Sie für wechselnde Tätigkeiten und neue fachliche Herausforderungen für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen. Bei der Aufgabenverteilung sollten Sie als Führungskraft darauf hinwirken, dass dauerhafte Fehlbeanspruchungen - beispielsweise in Gestalt von Stress oder Monotonie - unterbleiben. Zu beachten ist, dass bereits junge Beschäftigte wichtige Adressaten einer gesundheitsbewussten Führungspraxis sind (''gesundes Führen''). Achten Sie auf die Leistungsfähigkeit aller Beschäftigtengruppen über das Erwerbsleben hinweg. Zentraler Ansatzpunkt in allen Unternehmen ist der gesetzliche Arbeitsschutz. Dieser gibt Vorgesetzten wichtige Instrumente und Informationen an die Hand, die Sie beim Personaleinsatz und der Wahrnehmung Ihrer Aufsichtspflichten unterstützen. Die gesetzlich vorgeschrieGefährdungsbeurteilung: bene Gefährdungsbeurteilung stellt Ihnen Wissen über die arbeitsbedingten Gefährdungen in Ihrem Verantwortungsbereich zur Verfügung. Neben körperlichen Belastungen geraten auch die psychischen Belastungen ins Blickfeld der Aufmerksamkeit, die an Bedeutung zunehmen. Fehlbeanspruchungen. Daraus ergibt sich die Chance, Arbeitsplätze stärker an die Möglichkeiten und Bedürfnisse aller Altersgruppen anzupassen. Vorgesetzten bieten sie eine Hilfestellung für den Einsatz von Personal, insbesondere für Fachkräfte mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit. Führungskräfte haben im Unternehmen eine Schlüsselstellung hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit. Sie sollten für Gesundheitsthemen sensibilisiert und dafür qualifiziert werden, auf ein gutes Arbeitsumfeld und ein gesundes Arbeitsverhalten in ihrem Arbeitsbereich hinzuwirken. Für den Einstieg in dieses Thema bieten sich externe Angebote beispielsweise von Krankenversicherungsträgern und privaten Trägern an. Themen von Schulungen für Vorgesetzte zum Thema ''gesundes Führen'' Betriebliche Schulungsangebote und Workshops zu ''gesundem Führen'' können je nach betrieblichem Bedarf folgende Aspekte beinhalten: der Vorgesetzten: Führungskräfte Vorbildfunktion sollten mit guten Beispiel vorangehen und über ihr eigenes Gesundheitsverhalten nachdenken. Informationen zu gesundem Verhalten (Ernährung, Bewegung, Erholung) Suchtprobleme Faktoren wie Wertschätzung und Emotionale Vertrauen in der Unternehmenskultur und im Führungsverhalten Vermittlung von Ergonomiekenntnissen ...

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